quinta-feira, 20 de dezembro de 2012
Plano de Cargos e Salários
Cargos e Salários
O plano de cargos e salários é de extrema importância dentro de uma organização, pois com ele podemos identificarmos algumas necessidades, uma delas é poder identificar oque o mercado exige. Tendo um diferencial no seu plano, com isso podemos reter talentos. Em fim alem disso o plano de cargos e salários proporciona outros benefícios e sendo hoje uma ferramenta muito importante na gestão de pessoas para entendermos um pouco mais sobre Cargos e Salários, compartilho o vídeo a seguir:
domingo, 23 de setembro de 2012
Ciclo de Gerenciamento (PDCA)
O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua.
O PDCA foi idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatística e métodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.
O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área de atuação da mesma.
O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução.
Os passos são os seguintes:
- Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ação.
- Do (execução): realizar, executar as atividades conforme o plano de ação.
- Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado poe meio de KPIs ( Key Performance Indicator ) objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios. Atualizar ou implantar a gestão à vista.
- Act (ação): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre. http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_PDCA
Bibliografia:
- CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia. 1994.
- ORIBE, Claudemir. Os 70 Anos do Ciclo PDCA. Revista Banas Qualidade. N. 209. Ano XVII. Outubro/2009. Pag. 20-25
- ORIBE, Claudemir Yoschihiro. Quem resolve problemas aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Dissertação (mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, Programa de Pós-Graduação em Administração. Belo Horizonte, 2008. 168 f.
O Contexto da Consultoria
Existe um número razoável de sinônimos para a palavra contexto. Pode significar assunto, ambiente, historia, conexão, trama... O tema consultor estende-se a examinar, observa, refletir, sondar. Enfim, na conjectura dos fatores, o contexto da consultoria significa simplesmente examinar o ambiente.
Mas qual a razão para se analisar o ambiente em âmbito empresarial? É chover no molhado ao se afirmar que TODA organização traz como pedra basilar o mix produtividade/economia. Também é soar redundante afirmar que o mundo hoje é cruel, competitivo e tudo muda rápido, muito rápido. Assim, o que move um cliente a contratar o trabalho de consultoria é a necessidade de mais conhecimento; e falta de tempo e políticas empresariais para aplicar ao negocio.
O diferencial esperado do projeto é refletido no ganho de competitividade. Desde o tempo das escrituras de séculos e séculos atrás até o personal stylist do Neymar o objetivo da consultoria é fornecer o pulo do gato que todos querem, mas que poucos detêm o conhecimento. E como este conhecimento fica a cada dia desatualizado, a consultoria torna-se a borrifada d'água no tempo de calor. É a forma simples e clara de atualizar o mundo que gira nas estruturas empresariais. Este século XXI é pautado pela turbulência do mercado e do poder que as informações causam ao redor do mundo. O consultor torna-se o especialista em determinada área para guarnecer a empresa ante tanta competitividade. Desta maneira, entende-se o contexto da consultoria como o conjunto de argumentos históricos para fornecer ao empreendimentos o plano de fundo para transforma-lo em produtivo e rentável.
Autor: Hudson Lial, Trabalho realizado pelos acadêmicos do 4º período de RH da rede de ensino DOCTUM: Camila Maria, Hudson Martins Lial, Samara Tais, Tiago Moreira, Vinicius Pereira da Silva.
domingo, 29 de julho de 2012
O medo da rotatividade
Por que as taxas de turnover ainda tem tirado o sono de muitos gestores de RH?
*Por Alexandre Prates
*Alexandre Prates é master coach e especialista em liderança, desenvolvimento humano e performance organizacional.
Nesses anos dedicados ao desenvolvimento de líderes e empresas, venho acompanhando situações que antes mal ouvíamos falar, mas que hoje parecem fantasmas dentro das organizações. Umas delas – e talvez a mais alarmante - é a rotatividade de profissionais. Os índices atuais de turnover tem tirado o sono de muitos gestores.
Segundo pesquisa conduzida pela consultoria DBM com 770 profissionais de 12 áreas distintas, 45% dos entrevistados manifestaram a intenção de mudar de empresa em até três anos. Grande parte dos profissionais entrevistados considera de três a cinco anos o tempo ideal para permanecer em uma empresa. Apenas 10% dos colaboradores com idade superior a 63 anos julgam este intervalo adequado, índice que aumenta para 63,34% entre os executivos na faixa de 21 a 27 anos.
Com a taxa de desemprego em 6%, as ofertas de trabalho cresceram de forma avassaladora. Profissionais de algumas áreas são disputadíssimos pelas empresas. E no meio dessa “caça aos talentos”, venho percebendo a deficiência das organizações em criar estratégias assertivas para reter os bons profissionais, e por outro lado, vejo uma total falta de comprometimento dos profissionais com as empresas e, principalmente, com as suas carreiras.
As organizações investem em plano de carreira, remuneração variável, participação nos lucros etc, e por vezes se frustram com os resultados das ações em prol da retenção dos profissionais. É fato que muitas empresas ainda precisam evoluir para ser atrativa. No entanto, precisamos compreender um fator fundamental desse processo e que muitas vezes é negligenciado pelas empresas: a verdadeira essência do comprometimento. E só existe uma - ver sentido no que se faz!
Qual é o seu propósito de vida? O que você realmente quer fazer? Onde o seu trabalho pode te levar daqui a 5, 10 anos? Enquanto um profissional não tiver claro qual é o seu propósito pessoal e de carreira, sempre buscará a solução das suas angústias em outra empresa, pois dificilmente reconhecerá que precisa evoluir e superar os desafios cotidianos.
Quando um profissional descobre o que realmente deseja para a sua vida e carreira, passa a se comprometer com o trabalho, pois tudo começa a fazer sentido. E como consequência, os resultados aparecerão.
Os profissionais precisam compreender que não adianta pular de emprego em emprego. Se o trabalho não tem sentido para ele, não adiantará buscar isso lá fora. E as organizações precisam incluir em seus programas de retenção de talentos uma ampla discussão sobre carreira e projeto de vida. Dessa forma, os profissionais poderão compreender que é preciso construir uma história e deixar uma marca nas organizações por onde passam.
A realização e o sucesso estão em um só lugar: dentro de cada um! Portanto, o investimento na retenção dos melhores talentos não pode estar apenas nos processos. É preciso investir verdadeiramente na percepção das pessoas e corrigir um erro do nosso sistema educacional: a visão de curto prazo.
*Alexandre Prates é master coach e especialista em liderança, desenvolvimento humano e performance organizacional.
domingo, 22 de julho de 2012
Liderança - Feedback (com Marco Fabossi)
Feedback: Marco Fabossi nos dá importantes dicas sobre como fazer um bom feedback em nosso dia-a-dia como líder. Vale a pena conferir!
Vamos discutir a relação?
Vamos discutir a relação?
Estabelecer um feedback franco (e eficiente) sobre erros e acertos dos subordinados ainda é um desafio para muitos gestores. Veja como o RH pode ajudar nesse processo
Veridiana Fernandes, do Renaissance São Paulo Hotel: é preciso estar bem preparado para a conversa
Acontece pelo menos uma vez por ano. Chega a hora em que líder e liderado vão precisar bater um papo. Aquele recomendado (às vezes obrigado) pela área de recursos humanos. O momento do papo em si recebe diferentes nomes, dependendo da organização. Mas ele é bem compreendido numa única palavra: feedback. Fazê-lo, você de RH sabe, é fundamental para o alinhamento das competências e o desenvolvimento dos times. Fazer com que o gestor entenda isso, porém, é outra história. E aí o que é uma ferramenta poderosa pode se transformar em uma perigosa arma na organização.
Uma pesquisa da consultoria Hay Group com profissionais de 120 empresas revelou como os gestores patinam na hora de conversar com seus subordinados. Segundo o levantamento, apenas 47% dos funcionários acham que o superior imediato dá feedback claro e consistente. “Nós, do RH, sabemos que o feedback é uma ferramenta de desenvolvimento, mas, na hora de praticar, surgem as dificuldades, que são gerais e iguais em todas as áreas”, afirma Vera Saicali, diretora executiva de recursos humanos do banco HSBC, que aplica uma avaliação formal em seus 25 000 funcionários duas vezes por ano. “O RH, no entanto, precisa atuar como um modelo e implementar o processo com eficiência dentro de casa antes de exportá-lo para outras áreas.”
Entre os fantasmas que mais assombram o processo estão o bloqueio tupiniquim de falar com transparência sobre pontos que devem ser melhorados e a dificuldade de reunir exemplos do comportamento. Culpa, muitas vezes, dos próprios gestores, que não prestam atenção nas atitudes de seus colaboradores e, como consequência, não têm fatos para apresentar. “Se, num feedback, o funcionário pedir exemplos do que está sendo criticado e você não tiver, a conversa morre ali”, alerta Rolando Pelliccia, diretor do Hay Group.
Para minimizar atritos como esse e tornar o processo realmente rico, a área de recursos humanos deve passar algumas lições aos gestores. A primeira delas é estimulá-los a criar uma relação de confiança e transparência com suas equipes. “Feedback é um presente que você dá a uma pessoa para ela melhorar. No entanto, para que a pessoa queira receber esse retorno, é preciso que haja confiança entre vocês”, afirma Francisco Ramirez, sócio da ARC Executive Talent Recruiting. A segunda lição é fazer com que o gestor invista tempo (por mais que ele diga que seu tempo é escasso) num diálogo, para que o subordinado perceba que, por trás dessa conversa, há vontade de ajudar. A terceira é cobrar dos gestores que eles reúnam exemplos – bons e maus – de comportamento ou performance, para que possam apresentá-los no momento mais indicado. Pautar o
feedback em fatos, e não em opiniões, diminui o risco de o colaborador levar a crítica para o lado pessoal. “Se o brasileiro tem dificuldade tanto de dar quanto de receber feedback negativo, o desafio é fazer com que não pareça uma crítica pessoal, fundamentada apenas numa opinião”, afirma Ricardo Bevilacqua, diretor-geral da Robert Half, consultoria de recrutamento, com escritório em São Paulo.
Para checar se o seu time está agindo bem, os especialistas indicam um simples termômetro. Quanto mais tensão a frase “Vem aqui que vou te dar um feedback” causar, menor será a eficiência desse processo. “Na cabeça de muitos gestores, feedback é uma ferramenta para punir pessoas e simplesmente dizer o que elas não fazem bem, sem sugerir como elas poderiam melhorar”, explica Pelliccia, do Hay Group. Uma armadilha e tanto. “Cabe ao RH ser um multiplicador, fazer com que as outras áreas entendam o conceito de feedback e o utilizem da melhor forma”, diz Augusto Puliti, gerente da divisão de recursos humanos da Michael Page. “Quanto mais essa cultura for forte na organização, mais natural e eficiente será esse processo.”
Aprendendo com os erros
É preciso ter consciência de que discutir a relação não é fácil. Até os profissionais de RH teoricamente mais aptos a compreender esse momento) já derraparam. Vera, do HSBC, se lembra de diversas situações em que errou ao dar feedback. “No começo, apresentava minha conclusão de cara”, lembra. Depois de passar por relações delicadas com profissionais da equipe, ela começou a evitar julgamentos. “Hoje, antes da conclusão, passo pelo processo de discussão com o interlocutor. Aprendi que dar a oportunidade de ele discutir comigo e chegar a uma conclusão conjunta torna o feedback muito mais eficiente,” afirma.
Deborah de Toledo, diretora de relações humanas da Totvs, empresa brasileira de software de gestão com 9 000 funcionários, aprendeu a mesma lição há mais ou menos três anos. “Hoje, não digo o que a pessoa tem de fazer. Apenas mostro o que não está bom e pergunto o que ela poderia fazer para melhorar. Os gestores devem saber que essa é uma boa forma de envolver pessoas”, recomenda.
Há também quem descobriu que feedback está muito além de uma conversa formal. Paulo Amorim, diretor de recursos humanos da fabricante de computadores Dell Brasil, aprendeu que feedback é coisa para se fazer em cima do lance. “Adoro a linha do retorno imediato”, diz ele. Os 15 profissionais de sua equipe já sabem que, se durante uma reunião eles não tiverem um comportamento muito adequado, serão chamados logo em seguida para um bate-papo. “Muita gente posterga o momento do feedback e deixa o fato cair no esquecimento, o que é um erro. Precisamos de exemplos concretos do comportamento que queremos modificar ou reforçar num funcionário”, afirma ele.
Também contra o esquecimento, Amorim passou a registrar os feedback. Depois da conversa com o subordinado, ele tem por hábito enviar um e-mail relembrando o que foi discutido e acordado entre eles. “Eu recomendo esse cuidado aos gestores de modo geral. É preciso lembrar que nem você nem seus funcionários ficarão no mesmo cargo para sempre. O registro será válido quando for preciso resgatar uma determinada situação”, afirma. Pelliccia, do Hay Group, concorda com a ideia dos feedback instantâneos. “Não adianta uma vez por ano dizer a um profissional que ele chegou atrasado nas 12 reuniões de que participou. Ele vai perguntar por que você não disse isso na segunda reunião, quando ele ainda teria dez oportunidades de fazer diferente”, afirma Pelliccia.
A necessidade de dar feedback em tempo real, no entanto, não deve deixar a ansiedade atropelar outro ponto igualmente importante, o da preparação. É preciso pensar antes de chamar para a conversa. Foi o que aprendeu Veridiana Fernandes, diretora de recursos humanos do Renaissance São Paulo Hotel. No início de sua carreira, a ânsia por fazer tudo certo atrapalhava o processo. “Eu era muito afoita, tinha que falar com a pessoa na hora, mesmo sem me preparar para aquilo”, afirma. Hoje, com dez pessoas em sua equipe, ela aprendeu, antes de chamar uma delas para conversar, a pensar nos pontos que deseja focar, nos exemplos que vai apresentar e no melhor momento e local. “Esse preparo é essencial, mas não deve ser longo. O feedback tem que ser dado no momento em que o erro acontece ou, no máximo, 48 horas depois”, recomenda.
Controlar a ansiedade também ajuda o gestor a usar a sensibilidade para se colocar na pele do interlocutor e observar suas reações. “Um feedback tem que ser construtivo sempre, seja para elogiar, seja para criticar. A pior coisa que pode acontecer a um profissional é receber um feedback destrutivo, em que ele se sente humilhado”, alerta Puliti, da Michael Page.
Fórmula ideal
Segundo Rolando Pelliccia, do Hay Group, a fórmula mágica do feedback poderia ser resumida em uma sigla, FIM: fato (sobre o qual estou falando), impacto (desse fato no comportamento ou no resultado do profissional) e motivo (razão de negócios ou desenvolvimento que leva o gestor a dar esse feedback). “Se o gestor não tem resposta para esses três pontos, é melhor nem começar o diálogo”, afirma.
Por fim, vale a pena relembrar regras básicas do feedback eficiente. Primeiramente, evitar a linguagem subjetiva. É melhor substituir coisas do tipo “Eu tenho a impressão de que você está sempre atrasado” por algo como “Nas últimas três reuniões, você chegou atrasado e isso atrapalhou o andamento do projeto. Como poderíamos melhorar sua pontualidade?”. “Quando você não coloca um rótulo ou um adjetivo no profissional, tem mais chances de modificar o comportamento dele”, diz Pelliccia.
É importante também que o gestor seja tão factual para criticar quanto para elogiar. A falta de objetividade no feedback de mudança ou de reforço faz com que o profissional não entenda o que deve mudar ou manter em seu comportamento. “O mais importante é ter em mente que, embora o feedback seja especialmente difícil para brasileiros, que não querem ficar mal com ninguém, ele é uma situação profissional”, afirma Veridiana, do Renaissance. “Você dá todas as chances para a pessoa saber o que você pensa dela e reverter o quadro, se for o caso”, afirma.
Fonte: http://revistavocerh.abril.com.br/2011/edicoes/conteudo_467489.shtml
sábado, 21 de julho de 2012
Para ser visto (e ouvido)
Para ser visto (e ouvido)
O que é preciso fazer para que seu chefe ouça e avalie o que você tem a dizer
Fazer com que o chefe concorde com um pedido pode ser uma das tarefas mais árduas dos profissionais. No entanto, muitos funcionários têm dificuldades já na etapa anterior. Algumas pessoas não conseguem nem mesmo fazer com que eles as ouçam, que diria, então, avaliar com profundidade uma solicitação. Pensando nisso, Pablo Aversa, especialista em carreiras e sócio-fundador da Alliance Coaching, destaca os dez pontos mais importantes a ser considerados por quem deseja que seu gerente, diretor ou a alta administração da empresa preste atenção às suas demandas e necessidades:
> Assegure-se de que o tema faz sentido para ele. Geralmente, os funcionários pensam que tudo gira ao redor deles. Não é bem assim. Quando você quer que alguém preste atenção, precisa apresentar o assunto destacando o que há de importante para o ouvinte. Suas ideias e feedbacks podem ser sensacionais, mas, se não forem uma prioridade para a "autoridade" envolvida, não serão escutadas - e muito menos executadas. Você precisa entender que gestores têm uma longa lista de prioridades, e outra maior ainda de responsabilidades. De certa forma, todo o resto acaba caindo num buraco negro.
> Não enrole. A maior parte dos gerentes e executivos de nível sênior não está interessada em nuances e, cá entre nós, hoje em dia ninguém tem tempo para prestar atenção nisso. Portanto, seja direto. Entre, diga-lhes o que pensa, o que deveriam fazer de forma diferente (ou melhor), responda a qualquer dúvida levantada e saia. Ponto final.
> Considere o timing. Funcionários geralmente agem como se tudo fosse um caso de vida ou morte. Às vezes, as empresas têm coisas importantes em andamento, como questões financeiras, uma fusão ou aquisição, um lançamento estratégico de um novo produto ou serviço etc. Seu chefe ou a alta administração pode estar distraída e não deve ser incomodada. Se você achar que essa é a situação, aborde-o num melhor momento. Talvez você não tenha uma segunda chance, portanto, estude a melhor ocasião.
> Fique longe da politicagem. É uma desagradável realidade, que a maioria dos executivos não admite para seus funcionários, e alguns nem para si mesmos: nos negócios, tanto nas grandes quanto nas pequenas empresas, a politicagem pode ser um grande problema. O que quer que você faça, não procure culpados. Ao discutir um problema, tente dar o melhor de si, mas não provoque incêndios na casa dos outros.
> Não intimide nem seja difícil. Talvez você não acredite, mas tem um monte de funcionários bem mais intimidantes e difíceis de lidar do que os seus chefes. Se deseja que prestem atenção em você, não se irrite, não carregue nas emoções, não seja desagradável e inflexível. Organize seus pensamentos, tente relaxar e seja você mesmo. E, a propósito, expressar senso de humor e humildade não faz mal a ninguém.
> Não perca o seu tempo com um chefe incompetente.Muitas vezes, os chefes simplesmente não são competentes o suficiente para compreender o quão importante é dedicar tempo para escutar o ponto de vista de um funcionário e compartilhar a visão dele com seus subordinados. Conceitos tais como comunicação, engajamento e motivação não têm apelo nessas pessoas, que possivelmente alcançaram seus cargos por meio do Princípio de Peter*. Se esse é o tipo de chefe para o qual você trabalha, não desperdice o seu fôlego.
> Procure pensar grande. O que pode parecer óbvio ou importante para você pode não ser uma boa ideia um ou dois escalões acima. Quanto mais alto você for, mais importante é pensar grande. Assim, seja direto e talvez obtenha uma resposta sem rodeios. É totalmente possível que suas ideias ou preocupações sejam ingênuas ou sem sentido. Se esse for o caso, seu chefe pode achar que é mais fácil e simples sair pela tangente polidamente, dizendo "Ok, excelente... obrigado pela dedicação" e aguardar que você saia. Não desanime. Acontece.
> Assegure-se de que está falando com a pessoa certa.Muitas vezes, os funcionários reclamam para a pessoa errada. Acontece o tempo todo, e o muro das lamentações agradece. Antes de despejar sobre seu chefe - ou aleatoriamente sobre outro gerente, só porque há uma palavra-chave no título do cargo -, se assegure de que podem fazer algo sobre o que incomoda você. E lembre-se: a maior parte das descrições de cargos gerenciais não inclui "ouvir o João". Logo, não aja como se fosse um direito natural seu, ou pode acabar piorando as coisas para você mesmo.
> Se todo o time é disfuncional, esqueça e parta para outra. É importante que você compreenda que a cultura corporativa é estabelecida de cima para baixo, e, quando o time executivo opera de forma disfuncional, provoca curtos-circuitos ao longo da organização. Se for esse o fato, será melhor investir em seu networking para encontrar um lugar melhor para trabalhar, em vez de desperdiçar tempo tentando aprimorar o que não pode ser aprimorado.
> Mas é possível que, talvez, ele esteja prestando atenção. Seu chefe pode ter enviado sua ideia ou feedback para o topo da pirâmide e, por qualquer que seja a razão, ela não repercutiu de forma adequada na alta administração. Talvez, ultimamente, ele não tenha circulado próximo a você para lhe contar isso, ou não queira admitir a derrota (pois é um duro golpe para o ego dele), ou ainda pode ser que ele pense que esse insucesso acabe lhe desmotivando. As hipóteses são variadas. Empresas têm regras que levam tempo para ser compreendidas. Tente ser paciente com a dinâmica corporativa.
*Criado por Laurence J. Peter, esse princípio diz que todo funcionário tende a ser promovido até o seu nível de incompetência.
Treinar e desenvolver é preciso
*Por Maria Inês Felippe
Treinamento e desenvolvimento (T&D) são, sempre, programas de retorno garantido para as empresas, na medida em que estas devem se adequar frequentemente às exigências de um mercado em constante processo de mudança. O primeiro ponto a ser considerado antes de se buscar um programa do gênero é definir com clareza a cultura da empresa, o objetivo do treinamento. Aliado a isso, a visão e o empenho das pessoas envolvidas são fundamentais para o sucesso.
Como forma de obter os melhores resultados de um programa de T&D, seu planejamento deverá estar inserido em um projeto mais amplo da empresa, como forma de atingir os objetivos, bem como o desenvolvimento de competências -- tudo isso atrelado ao planejamento estratégico da companhia. O investimento se destina a capacitar uma equipe de trabalho, reduzindo “gaps” entre o comportamento atual e o desejado.
Importante também é a escolha dos indicadores de resultados de treinamentos, que podem acontecer no decorrer do programa ou no final, validando, assim, a proposta do programa. Os resultados das avaliações de competências ou desempenho podem ser utilizados para definir os indicadores a serem treinados e, posteriormente, medidos, servindo tanto para identificar necessidades quanto para avaliar resultados do programa.
As ferramentas a serem utilizadas são várias. O importante é direcionar as necessidades do treinamento para uma forte alavancagem dos negócios, garantia do vínculo com o cliente, incentivo e desenvolvimento da criatividade na busca de estratégias e produtos inovadores.
Para definir o caminho a ser seguido é recomendável a prática do seguinte questionamento:
Qual a minha real competência enquanto empresa?
Quais os comportamentos esperados para garantia da minha competência central?
O que poderá diferenciar-me dos concorrentes?
Quais as minhas estratégias ou produtos que dificilmente serão imitados?
Como estão as minhas competências como conhecimento, habilidade e atitudes e a dos meus funcionários?
Em relação às pessoas que fazem parte da empresa, vale identificar suas proficiências nos seguintes aspectos:
Negociação
Capacidade de inovação
Visualização de mega-tendência/pró-atividade
Relacionamento interpessoal
Orientação para resultados, clientes
Empowerment
Por tratar-se de um processo educacional, nem sempre seus resultados serão sentidos no curto prazo. É um processo que deverá ser praticado de forma organizada, sistematizada e frequente, levando as pessoas a adquirirem conhecimento, atitudes e habilidades em função de um objetivo previamente estabelecido. Outro aspecto a ser considerado é à busca de uma maior individualização dos T&D visando atender às necessidades específicas de cada participante ou atividades de “coaching” .
Está comprovado: Empresa que não aprende não evolui, e o fim desta frase você já sabe. Treinar é bom e não tem contra indicação, em doses bem administradas cura e previne doenças.
*Maria Inês Felippe é especialista em administração de recursos humanos e mestra em criatividade e inovação aplicada pela Universidade de Santiago de Compostela, Espanha. É professora de graduação e pós-graduação do Instituto Nacional de Pós-Graduação( INPG) e da FAAP.
quinta-feira, 12 de julho de 2012
Os 10 erros cometidos pelos líderes
Falta de conhecimento, maus hábitos e muito estresse prejudicam o dia-a-dia do gestor e sua relação com as pessoas
Muito do que é escrito hoje sobre a liderança foca no que líderes de alto nível devem fazer, o que é certamente benéfico do ponto de vista teórico e aspiracional. Mas o que realmente preocupa os líderes no dia-a-dia são os seus próprios erros. Eles erram, mas não por serem pessoas más, mas porque, frequentemente, se atrapalham devido à falta de conhecimento, maus hábitos ou muito estresse.
Os erros mais comuns – e, não coincidentemente, os mais danosos – acontecem por causa de interações pessoais equivocadas. Seguem 10 erros que líderes cometem com as pessoas que tenho observado e que, certamente, você também:
1. Não dedicar tempo suficiente para criar laços com as pessoas. Um líder que não está humanamente interessado nas pessoas já começa com o pé errado. Um líder conceitualmente interessado nos outros, mas que não dedica tempo para criar laços com elas, tende a não ter sucesso em suas relações – seja com empregados, colegas, clientes ou acionistas. Um laço é uma profunda ligação emocional, diferente de simplesmente gostar de alguém. Na verdade, você não tem que gostar da pessoa para se relacionar com ela, mas tem de conhecê-la e entender o que a motiva. Isso leva tempo e vai além do simples trabalho diário.
2. Ser indisponível e inacessível. De fato, líderes precisam delegar tarefas. No entanto, delegar não significa se distanciar emocionalmente. Líderes que atribuem tarefas e se desligam completamente do projeto acabam abandonando sua equipe. A boa atribuição de tarefa depende de acessibilidade e conexão contínua. Você pode manter um tipo de ligação ao sinalizar que está disponível, o que não significa que atenderá imediatamente todas as solicitações. Você deve criar canais de comunicação e explicar as pessoas como usá-los.
3. Não focar no desenvolvimento de talentos. Frequentemente, os líderes focam exclusivamente na realização dos objetivos da empresa e acabam negligenciando a necessidade inerente do ser humano de aprender. As pessoas querem expandir suas habilidades e competências ao fazer seu trabalho. Entenda que a aprendizagem é fundamental para atingir resultados. Quando você prioriza o aprendizado, você se torna um grande líder, que sabe detectar e desenvolver talentos escondidos nas pessoas. Ou seja, você se transforma também em um caçador de talentos.
4. Não dar feedback sobre o desempenho. As pessoas têm alto desempenho apenas quando se deparam com sua eficácia. Líderes muitas vezes ignoram essa necessidade e assim as privam de seus futuros. Um feedback honesto pode machucar, mas os grandes líderes sabem como relevar e transformar essa dor de tal forma que as pessoas acabam agradecendo, e pedindo mais! Pessoas talentosas – aquelas que querem aprender – preferem “tomar tapas na cara com a verdade do que serem beijadas na bochecha com uma mentira”. Desenvolva sua capacidade de falar a verdade doa a quem doer e, assim, possibilitará um melhor desempenho.
5. Não considerar as emoções. As emoções mais fortes estão relacionadas à perda, decepção, fracasso e separação. Na verdade, pesquisas indicam claramente que a perda, e até mesmo o medo antecipado da perda, influenciam o comportamento das pessoas muito mais do que potenciais benefícios e recompensas. Líderes que ignoram as emoções da perda e decepção cometem um erro gravíssimo, que acaba reduzindo em muito o engajamento dos funcionários. Você pode melhorar muita coisa simplesmente ao se conscientizar destas emoções e demonstrar verdadeiro interesse nas experiências pessoais do indivíduo.
6. Administrar conflitos ineficazmente. Conflitos não abordados impedem a cooperação e alinhamento em torno de objetivos comuns. A tensão, emoções negativas e a polarização se acumulam. Os conflitos tornam-se “bichos mortos debaixo da mesa”: mesmo com todos agindo como se o bicho não estivesse lá, o cheiro permeia todo o ambiente. Cabe a você, como líder, colocar expor o corpo e enterrá-lo da maneira correta, resolvendo o conflito. Sua recompensa: ¬ um ambiente prazeroso e que pode desenvolver equipes melhores e mais fortes.
7. Não conduzir a mudança. Sem mudança, nossas organizações, como todos os organismos vivos, perdem vigor e, por fim, morrem. Líderes que não impulsionam a mudança colocam suas empresas em sério risco. Explique os benefícios que as mudanças trarão e saiba que as pessoas não resistem à mudança naturalmente; elas resistem ao medo do desconhecido ou à dor que a transição pode trazer. Seu papel é ser uma base segura, que transmite uma sensação de segurança, estímulo e energia. Em outras palavras, você tem de se importar o suficiente para incentivar a ousadia. Isto é fundamental.
8. Não incentivar os outros a assumirem riscos. Por natureza, o cérebro humano age na defensiva e é avesso ao risco. No entanto, com a prática, intenção e – mais importante – com modelos positivos, as pessoas podem adaptar sua mente para abraçar os riscos. Muitos líderes incentivam seus funcionários a permanecerem na área de conforto, ou, como costumo dizer, “jogar para não perder”. Mas os melhores líderes criam confiança suficiente para que os outros se sintam seguros e apoiados para assumirem riscos e “jogar para ganhar”. Esta é uma forma ativa e positiva de se comportar, que promove a mudança e realização.
9. Motivação mal-entendida. A maioria das pessoas é movida por “motivadores intrínsecos”: desafios, aprender algo novo, fazer uma diferença importante ou desenvolver um talento. Muitos líderes não aproveitam esse sistema de orientação interna, focando em “motivadores extrínsecos” – como bônus, promoções, dinheiro e recompensas artificiais. Claro, você tem de pagar as pessoas de forma justa, porém, tenha em mente que tais motivadores externos distorcem o sistema de motivação interna. Você será um líder melhor quando inspirar as pessoas e passar a entender o que realmente desejam atingir em termos de crescimento e contribuição.
10. Administrar atividades em vez de liderar as pessoas. As pessoas odeiam quando são tratadas como peças de uma engrenagem. No entanto, o gerenciamento se baseia no controle, administração e planejamento de atividades e, portanto, de pessoas. A liderança, por outro lado, envolve inspirar, incentivar e tirar o melhor das pessoas ao criar confiança e incentivar o risco positivo. Para ser um líder e não apenas um gerente, você precisa pensar nas pessoas como pessoas. Isso leva tempo e dedicação, e nos remete aos fundamentos da criação de laços – o erro número um.
* Geoarge Kohlrieser é professor de Liderança e Comportamento Organizacional do International Institute Management Development (IMD).
Fonte: http://revistavocerh.abril.com.br/2011/artigos/conteudo_690838.shtml
Assinar:
Comentários (Atom)